O número crescente de acordos, entre geradoras e indústrias, para compra de energia limpa por longo prazo indica que o modelo de PPAs (Power Purchase Agreements) pegou tração no Brasil. As vantagens saltam aos olhos: garantia de fornecimento por ao menos uma década, preço prefixado e os cada vez mais valorizados atributos ambientais. O tripé equaciona a volatilidade enfrentada pelo mercado e o anseio da sociedade pela descarbonização da economia.
PPAs podem ser celebrados entre geradoras ou comercializadoras e clientes, ampliando o cardápio de oportunidades para os consumidores pilotarem o suprimento futuro. Assim, companhias dos mais diversos setores e portes podem encontrar ou moldar contratos que apoiem suas estratégias de negócio.
Com a instabilidade nos preços da energia estabelecendo novos desafios às corporações em todo o mundo, os PPAs se consolidaram em cases de sucesso nos EUA, Reino Unidos, Espanha, México, Austrália, entre outros, antes de aterrissar por aqui, onde o mercado desenvolveu uma estrutura única: as parcerias de autogeração.
Neste tipo de acordo, um gerador desenvolve e dedica ao contratante um sistema completo de geração de energia renovável, como uma planta de energia eólica ou solar. O cliente se torna sócio da geradora, com participação de até 50% no projeto. Seu interesse e necessidades calibram os contratos, que fixam um preço para a operação por períodos que variam entre 15 e 25 anos. Assim, o consumidor tem a geração de energia limpa “no quintal” - com ganho reputacional a reboque -, mas fica livre do peso de investimentos e dos impactos do custo de capital nos resultados.
Em franco amadurecimento, a autogeração vem se mostrando uma poderosa engrenagem na modernização do setor elétrico, bem como na transição para matrizes renováveis e na descarbonização das empresas.
A inovação brasileira também traz consigo desafios, como não poderia deixar de ser. A operação dos sistemas de energia é realizada em conjunto pela geradora e o consumidor. Trata-se de um terreno fértil para dissonâncias entre culturas corporativas.
Afinal, duas companhias, de setores diferentes, apoiadas em práticas distintas, passam a partilhar a gestão cotidiana de uma série complexa de processos. Quais regras devem prevalecer?
Valores e práticas precisam ser nivelados de partida e continuamente alinhados, assegurando a convergência de governança entre os parceiros, sob o risco de ruídos, ineficiências e falhas na condução dos negócios.
A fim de assegurar que a relação nascerá sob o signo da longevidade, é crítico firmar parcerias exclusivamente com corporações dotadas de alto nível de governança, reconhecidas por instituições nacionais e internacionais de referência. (((Pesquisei na página da Convenção da ONU contra corrupção, mas não achei a lista citada pelo Carlos, que viria a calhar aqui))).
Para isso, é essencial que o projeto tenha, desde o princípio, um “pacto de soluções” e gestão atenta dos conflitos, além de outras outras medidas profiláticas. A disciplina nas reuniões e a clara distribuição de responsabilidades, papéis, fluxos de aprovações são determinantes para o sucesso da joint venture.
Olhando para dentro das companhias, vale destacar que toda arquitetura de entendimento e operação conjunta se apoia na solidez de uma área ou departamento que foque na gestão da governança das joint ventures.
*Carlos Pompermaier é Diretor Vice-Presidente Jurídico, Compliance, Regulatório e de Auditoria da AES Brasil. O executivo é advogado, graduado em Direito pela Universidade de São Paulo e especialista em Mercado de Capitais pela mesma Universidade, com mestrado (LLM) pela King’s College da Universidade de Londres.